书名：创新公司
副标题：皮克斯的启示
作者：艾德·卡特姆（Ed Catmull）
第一部分（第1-4章）的主要收获：
- 构建良好的企业文化，最大限度地激发大家的潜能；这也是管理者的荣幸。
- 管理者的角色是激发员工的创造性，并解决创新路上的障碍
- 人才比点子更重要：找到配合默契的合适的人才，要比挖掘高明的点子更加重要。（人才比产品更重要）
- 优秀的人才不够，还要有高效团队协作！
- 招募比自己聪明的人，谦虚，“内心强大”且“自信”。
第二部分“营造创新文化”目录：
- 第五章 诚信与坦诚
- 第六章 恐惧与失败
- 第七章 饥饿的野兽与丑陋的婴儿
- 第八章 变化是必然，也是机会
- 第九章 认清“暗藏势力”
第二部分收获：
- 坦诚的企业文化，激发员工的灵感。
- 如何管理公司的失败，管理者的责任是什么
- 公司的产品分成“野兽”和“婴儿”两种，伟大的产品都有一段不完美的“婴儿”阶段；管理者的职责就是提供必要的保护，保持平衡，避免天平完全偏向野兽。
- 拥抱变化，拥抱不确定性
- 暗藏势力，指的是管理者洞察力的局限性，或知识的局限性。最优秀的管理者能够承认自己知识的局限性，并给予自己不了解的东西一定空间。
本文总结第5章和第6章
第5章 诚信与坦诚
关键词：坦诚，信赖（trust），敢于直言（有话直说），同理心，解决问题。
总结：团队成员之间要信赖（trust），这是坦诚的基础；要以解决问题为共同目标，这是结果导向。坦诚的前提，一是要成员之间敢于直言，二是成员具有同理心。坦诚，是团队高效协作的前提。
用”坦诚“作为企业文化，而非用道德感更强的”诚信“，虽然含义相同，但“坦诚”不容易让员工有心理负担；更容易促进团队协作。
坦诚的基础是信赖，团队成员以解决问题为共同目标，避免沟通中的争面子、争胜负、讨好领导等小算盘。成员之间可以互相提出批评，有话直说，当然要注意表达方式。
人人都能自由交流思想和观念，也能无所顾虑地提出批评，这是创意文化健康发展的一大标志。
管理者的职责，就是创建坦诚的企业文化，扫除障碍。比如书中的“智囊团”会议，
坦诚的一个前提，是团队成员具有听真话的气量，能够敞开心扉接受建议，并有敢于舍弃的气量。换言之，成员要能接受别人的评价，即使这评价是逆耳之言。
坦诚的另外一个前提，是团队成员都是具有同理性的人。
坦诚并不意味着不近人情，也不是要伤害别人。有效的反馈系统都是以同理心为基石建立的，大家都是奔着同一个目标去的，你摔的跤我也摔过，所以你的痛苦也就是我的痛苦。如果你是来满足虚荣心的，或是来博人赞颂的，那你最好在踏进会议大门之前端正态度。智囊团的成员笃信，每一句点评都是为了大家共同的目标服务的：彼此扶持，相互帮助，一同创作出更好的电影。
备注：
《创新公司》的坦诚观点和《团队协作的五大障碍》（《Five dysfunctions of a team》）的关系：
- 最高级障碍，就是不以结果为导向；
- 第一级障碍，是lack of trust。
- “坦诚是trust的基石”，在我看来，两者意思相近，没有本质区别。
另外最近在学习agile，在agile组织中，Scrum master的一个类似职责是确保团队成员之间的坦诚，践行敏捷的指导思想。而agile项目要成功，坦诚同样必不可少。
第6章 恐惧与失败
总结：失败并不可怕，重要的是如何从中快速学习。失败只是探索新领域时无法避免的一种结果，特别是创造性工作。但是说起来容易，要构建合适的企业文化，避免因为害怕失败而变得保守。员工不怕失败，关键还是要看领导是否以身作则，而领导本身就是企业文化的体现，否则员工就会倾向于掩盖失败、找人背锅。
项目失败了，是否会归罪于某人，甚至贬低中伤项目参与者，这些都反映了我们对失败的看法。企业是否以及如何从失败中获得经验教训并避免类似的事情发生，这是观察企业文化的好角度，也是企业文化的真实体现。“如果一个人没有经历过失败，那问题或许更严重。”
员工如果规避失败，甚至因为项目失败而互相贬低，那就不会有创新和创造性工作。
正确的操作是：“敏捷”起来，快速行动，快速试错，不要详细完美的规划；在行动中不断迭代和优化，不要期待准备万无一失再行动。
如何将失败和恐惧拆分开来，也就营造一种企业环境，让员工们不为犯错而担心受怕。
我们面对失败的态度，如何“化痛苦为成长“，失败是探索和学习的必然障碍。
如果用适当的方式去对待失败，那么失败便可以转化为成长的契机。
失败只是探索新领域时无法避免的一种结果
“失败要尽早，失败要尽快”
“人应当尽可能的压缩犯错的时间”
失败就好像学骑自行车，如果你幻想不出岔子、不跌几个跟头就能学会，那么无异于痴人说梦。
想要尽可能地缩短失败的时间，你就得下决心在短时间内进行高强度的学习。
失败是探索和学习的象征。如果你没有经历过失败，那么你犯下的错误其实要比失败本身严重得多，因为你将规避失败当成了你的动机。特别是对领导者而言，想要靠深谋远虑来避免失败，终会将他们带向败局。就像安德鲁所言：“采取行动，向前进发吧。”
判断公司的企业文化中，对失败的态度是什么
想要看看你的公司是否正受到失败的负面影响，我这里有一个很简单的判断方法。问问你自己，在某个失误浮出水面之时，会出现什么样的状况？人们是否会就此放弃、默不作声，而不是齐心协力控制问题的根源，以避免在前路上再被绊倒呢？大家所提出的问题是不是“这到底是谁的错”呢？如果答案是肯定的，那么失败在你的企业文化中就是贬低中伤的导火线。失败本身已经令人难以承受，何苦浪费精力，非要揪出个替罪羊不可呢？
在一个人人畏首畏尾、人人视失败为眼中钉的企业文化中,大家都会有意无意地对冒险和探索抱有能避则避的态度。为了规避风险，他们会尽量去重复那些经过验证的经验，而他们的工作也变成了毫无创意的沿袭。
如何营造出一种勇敢无畏的企业文化，鼓励大家果断行事，鼓励大家从积极的一面去理解失败。作者分享了几个解决方案：
- 领导者以身作则，承担责任，坦诚分享失败
- 虽然失败了，但“至少探索了周围的环境”，“虽然你沿途接触的绝大部分信息不能解决你眼下的问题，但你肯定也会收获到迟早能够派上用场的东西。”
- 学习、探索、尝试之中必然伴随着失败，这就是“在反复试验中寻找答案”的原则，科学实验如此，创意类工作同样如此。
- 避免过度详细的计划，详细计划本身不能避免失败，创意工作很难通过计划掌控，探索中学习和不断纠正。
- 面对失败，重要的是充分利用失败的契机，挖掘失败的根本原因，并下次避免。这也是管理者的工作—扫除创意工作路上的障碍！
如果身为领导者的我们能够分享自己的失误，承担自己应负的责任，那么失败对于其他人来说就不再危险。
失败能教会我们重要的一课：以开诚布公的态度分享失败，这是从失败中总结经验的第一步。
（虽然失败了）用我们的话来说，至少你“探索了周围的环境”。请大家切记：即便你认为自己已经误入歧途，你仍然有时间重归正轨。虽说走上了岔路，你之前的计划和思考也并不全是白费功夫，因为虽然你沿途接触的绝大部分信息不能解决你眼下的问题，但你肯定也会收获到迟早能够派上用场的东西。 同理，你在探索途中有些好的发现虽然暂时解不了近渴，但你仍可以把这些发现记在心中，以备不时之需。
我在此提到的从反复实验中寻找答案的原则，是科学领域屡试不爽的方法。面对问题，科学家们先建立假设，然后通过对假设的实验和分析得出结论，并不断重复这一过程。这种做法背后的原理很简单：实验有助于发掘事实，反复的实验可以让科学家们逐渐加深对事物的理解。也就是说，什么样的实验结果都是好因结果，因为我们可以从中获取新的信息。如果你的实验推翻了你之前的理念，趁早知道总比后知后觉好。利用搜集到的新信息，你就可以换个角度重新审视你所提出的问题了。
然而，创意公司中出现的任何一次失败，都不只是某个人的责任，而是牵扯到许多人。如果你所管理的企业出了问题，那么任何一个问题你都脱不了干系。除此之外，如果你和你的同事不能从失败中汲取经验，那么失败制造的契机也就白白流失了。任何一次失败都可以分为两部分来看：首先是失败本身，以及失败为所有的参与者带来的失意、困惑和耻辱；其次是我们对失败的反应，这部分是我们可以掌握的。我们应该自我反省、掩耳盗铃，还是消极逃避呢？我们应该营造一个鼓励大家敢于认错和汲取失败经验的环境，还是一遇到失误就不容置辩地指责他人呢？我们要切记，失败给予我们成长的机会，如果对这些机会置之不理，吃亏的是我们自己。 p119
2024年1月开始阅读，从“书香园区”借阅，读完前五章。
2024年7月 重新借阅，读完后半部分。
2024年9月，重读本书第二部分，并在“阅读记录”中整理读书笔记。
2024-9-30 重读第六章，更新读书笔记
2024-10-6 整理
2024-10-27 重读，发布part 1，包括第二部分前三章。